Notice: get_current_site_name is deprecated since version 3.9.0! Use get_current_site() instead. in /var/customers/webs/quality/wp-includes/functions.php on line 3847 Einführung von Six Sigma in Unternehmen – Six-Sigma

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Allgemein

Einführung von Six Sigma in Unternehmen

six-sigma-einführung

Autor: Prof. Dr. Schmieder

Einleitung

Six Sigma ist weltweit auf dem Vormarsch, wie die aktuelle Studie der ASQ »The ASQ global State of Quality, Research, Discoveries 2013« ermittelt hat. Danach trainieren weltweit 30 % aller Unternehmen ihre Mitarbeiter mit Six Sigma Training. Hauptanwender sind vor allem Großunternehmen mit 63 Prozent, während mittlere Unternehmen nur zu 27 Prozent und kleine Unternehmen zu 16 Prozent Six Sigma trainieren. Dabei liegt der Anteil bei Produktionsunternehmen bei 39 Prozent, während die Serviceunternehmen nur zu 19 Prozent ihre Mitarbeiter mit Six Sigma trainieren.

Auch eine repräsentative Untersuchung des Autors in 2012 mit dem Titel »Lean Six Sigma in der Automobilzuliefererindustrie« ergab, dass 54 Prozent der deutschen Automobilzulieferer den DMAIC-Zyklus von Six Sigma einsetzen.

Eine weitere aktuelle Studie des Autors über die Erfolgsfaktoren der deutschen Weltmarktführer hat diese Ergebnisse weitgehend bestätigt: 14 Prozent der Hidden Champions nutzen in der Produktion den DMAIC-Zyklus von Six Sigma und 4 Prozent den DFSS-Zyklus in der Entwicklung. Die Erfahrung beträgt bei einem Viertel weniger als 1 Jahr, bei einem Viertel 1 bis 3 Jahre und bei den restlichen 50 Prozent 3 bis 5 Jahre. Das Managementkonzept Six Sigma wurde in den Firmen Motorola und General Electric speziell auf die Anwendung in Großunternehmen konzipiert. Die Übertragung des Konzepts auf mittelständische Unternehmen ist aufgrund der Besonderheiten, wie Ressourcenausstattung und Investitionsbereitschaft (bezüglich Human Capital) nicht ohne Anpassungen möglich. Besonders bei der Einführung muss ein alternatives Vorgehen angewandt werden: Der Aufbau einer flächendeckenden Six-Sigma-Personalstruktur ist aufgrund der personellen Ressourcen und der – inder Regel begrenzten – Anzahl der zukünftigen Six-Sigma-Projekte weder möglich noch sinnvoll. Die Einführung erfolgt daher mittels einiger weniger Pilotprojekte. Dazu werden nur die Projektleiter (GreenBelts) geschult. Nach Abschluss der Projekte, die von außen betreut werden, können die Unternehmen entscheiden, ob und wie sie Six Sigma weiter einsetzen möchten. Durch das finanzielle Ergebnis der Pilotprojekte werden die Schulungskosten für gewöhnlich bei weitem amortisiert. Vor allem die Auswahl der richtigen Mitarbeiter und Erstprojekte sowie das Engagement der obersten Führungsebene sind kritische Punkte der Testphase.

Veränderungsbedarf im Mittelstand 

Die große Herausforderung, welche sich den deutschen Unternehmen stellt, hat einen Namen – Globalisierung. Bei einer Umfrage gab circa fünfzig Prozent der Unternehmen an, dass der enorme Kosten- und Wettbewerbsdruck, welcher durch die Globalisierung der Märkte ent­steht, schwerwiegende Probleme aufwirft. Die Arbeitskosten in den neuen Mitgliedsländern der EU (Polen, Slowakei, Tschechien etc.) betragen nur einen Bruchteil (beispielsweise ein Sechstel in Polen) der Arbeitskosten in Deutschland. Des Weiteren stellt für die Unterneh­men die Verkürzung der Produktlebenszyklen eine wichtige Aufgabe dar. Der primäre Ansatz der Unternehmen ist die Konzentration auf Kernkompetenzen. Das ergab ein weiterer Teil der Umfrage. Danach kommen Six Sigma, Flexibilisierung von Prozessen, Bildung strategi­scher Allianzen, Kaizen und Supply Chain Management.

Six Sigma im Mittelstand 

Aufgrund des merklichen Kostendrucks zeigen gerade mittelstän­dische Unternehmen reges Interesse an Six Sigma. Zudem fordern viele Großunternehmen ihre Lieferanten – mit mehr oder weniger Nachdruck – zu einem eigenen Six-Sigma-Programm auf. Bei vielen wirken jedoch die relativ hohen personellen und finanziellen Anfangs­investitionen abschreckend. Diese fallen an, wenn flächendeckend eingeführt wird. Dabei muss eine komplette personelle Infrastruktur aufgebaut werden. Die Leiter größerer Projekte (Black Belts), die aus den Reihen der fähigsten Mitarbeiter ausgewählt werden sollten, müssen vollständig freigestellt werden. Zudem werden Six-Sigma- Experten (Master Black Belt) benötigt, welche diese bei der Anwen­dung der komplexen Werkzeuge fachlich unterstützen. Auch wenn Erfolgsbeispiele gezeigt haben, dass sich diese anfänglichen Aufwände schnell und um ein Vielfaches rentieren, wirken sie als Barrieren. Der Gedanke eines Scheiterns des Konzepts, blockt den Impuls zur Ent­scheidung für Six Sigma.

Besonderheiten von mittelständischen Unternehmen

Zwischen mittelständischen Unternehmen und Großorganisationen bestehen erhebliche strukturelle Unterschiede. Unternehmensstruk­turen sind nicht einfach skalierbar.

Tabelle 1: Strukturelle Unterschiede

Kriterium

Großunternehmen

Mittelststand

Struktur

Viele Organisationsebenen

Funktionale Organisation

Hohe Spezialisierung

Rigide Struktur, wenig
Infor­mationsfluss

Viele Interessengruppen

Langsame Reaktion auf
Ver­änderungen

Flache Organisation

Weniger Arbeitsteilung

Geringe Spezialisierung

Flexible Struktur, viel
Infor­mationsfluss

Wenige Interessengruppen

Schnelle Reaktion auf
Ver­änderungen

Mitarbeiter

Niedrige personelle Autorität

Dominiert durch Techno-
kra­ten und Professionals

Spezifisches Trainingsbudget

Die einzelnen Mitarbeiter können das Ergebnis nicht sehen

Hoher Widerstand bei
Ver­änderungen

Viele Katalysatoren bei
Ver­änderungen

Hohe personelle Autorität

Dominiert durch Pioniere und Unternehmer

Kein spezifisches Trainings­budget

Die einzelnen Mitarbeiter können das Ergebnis sehen

geringer Widerstand bei Veränderungen

wenige Katalysatoren bei Veränderungen

Die Koordination in großen Organisationen erfolgt durch formelle Regelungen und nicht durch persönliche Kommunikation, wie es im Mittelstand üblich ist.

Bei der Einführung von Six Sigma ist die Unternehmenskultur ein entscheidender Faktor. Sie wird beeinflusst von der Bandbreite der Aktivitäten, von den Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter, von der Fluktuation und vom Alter der Unternehmung. Ausdruck findet sie in Werten, die oftmals informal sind und dennoch erheblich das Handeln der Mitarbeiter beeinflussen. Vor allem in mittelstän­dischen Unternehmen benötigt die Einführung von Six Sigma häufig kulturelle Veränderungen. Kulturelle Veränderungen werden unter anderem getrieben durch:

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